Managerii viitorului sunt, deja, aici?

În contextul post-pandemie, al instabilității economice și politice, se conturează tot mai clar o nouă generație de lideri „Generația Millennials”, și cu un pas mai în față „Generația Z”, sau, cum li se mai spune colocvial, „Zoomerii”, motivați de o puternică dorință de schimbare, care, bineînțeles, nu este scutită de provocări. Cert este că atât unii, cât și ceilalți își exprimă intenția de a construi o lume mai bună. Întrebarea este, pot ei face asta, și cum?

Așadar, chiar putem spune că o nouă generație de manageri este aici? Și dacă da, în ce măsură sunt ei deja parte din procesul schimbării, cum interacționează cu generațiile ce îi precedă  ̶  „șefi” formați și educați în anii ’80 (Boomerii) și, mai exact, cum va arăta leadership-ul prin nevoile și acțiunile lor? Am încercat să aflu răspunsul cu ajutorul lui Mihai Popa-Radu, Executive Coach & Mindful Leadership Expert și al Cristina Patroescu, Recruitment HUB Manager, Adecco Romania. Și am avut și un punct de vedere al unui tânăr designer, Andra Ghinea, cu o afacere la început de drum,. 

Mihai Popa-Radu, Executive Coach & Mindful Leadership Expert

Putem spune că „o nouă generație de manageri este deja aici”? 
Deși categorisirea Baby Boomer, Generation X, Z și ce mai urmează  ̶ , ia drept criteriu principal vârsta, din experiența mea acesta este doar un element  ̶  ceea ce imprimă o diferență semnificativă în modul în care oamenii și lucrează, și conduc, este de fapt setul de valori și credințe la care subscriu. Cunosc oameni pe care, conform acestei categorisiri, îi putem numi Baby Boomer, dar care sunt pe de altă parte extrem de bine conectați, lucrează și conduc conform unor valori pe care le-am putea considera descoperiri mai noi. După cum am întâlnit tineri antreprenori care sunt pe principiu „E firma mea, faci cum zic eu!” sau cum era cântecul lui Frank Sinatra, „My way or the highway”. O distincție importantă pentru că influențează modul în care oamenii își fac treaba. Altfel, dacă vorbim strict statistic, conform vârstei, da, există un procent din ce în ce mai mare, evident, de Millennials sau Generation Y. În câmpul muncii acest procent tinde să crească, dar dacă vorbim despre funcțiile de conducere, procentul este încă scăzut.

Așadar, cât de mult influențează vârsta modelul de leadership?
Cred că acest element și-a pierdut din importanță, și cred că ține mai mult de capacitatea și dorința de adaptare a fiecăruia. 

Spuneați, într-un interviu, că modelul managerului de tip Alpha „deși prezent, este de domeniul trecutului”. Cum schimbă asta dinamica și identitatea companiilor?

Există o clasificare a organizațiilor, frumos descrisă într-o carte la apariția căreia în limba română am contribuit, „Organizația reinventată”, a lui Frederic Laloux. El spune că, la început, cele mai rudimentare forme de organizare ale oamenilor erau „Organizațiile de tip roșu” – pe care le mai regăsim și acum, practic modelul „Alpha male”, sau „Șefu și toți restul”, organizații de tip haită, în zilele noastre toate clanurile mafiote funcționează pe principiul acesta, în care lupta pentru putere este care ajunge în vârf, indiferent cum o face. După care în timp au apărut ceea ce se numesc „Organizațiile de chihlimbar”, organizații foarte ierarhice, în care funcția nu mai ține de individ, ci de rol, și aici avem exemple încă în zilele noastre, diferitele „biserici instituționalizate”, unde puterea nu este a individului, ci a funcției, cine a ajuns să ia funcția respectivă ia și toată puterea de rigoare: în armată și, de asemenea, cam în toate birocrațiile. Apoi, odată cu revoluția industrială, au apărut așa numitele „Organizații portocalii” unde focusul era pe progres, descoperire, pe expansiune, „the more the better”. Începând cu secolul XX, au apărut ceea ce se numesc „Organizațiile verzi”, unde creștea focusul pe ideea de familie, de valori comune, de implicare a organizației ca actor social, cu accent pus și pe wellbeing-ul angajaților. Următorul nivel, care este încă la început, „Organizațiile indigo” – cele care în anumite aspecte nu numai că nu mai au nicio legătură cu precedentele, dar în multe contexte chiar le contrazic. De exemplu, există organizații care aproape că nu au ierarhie. Sunt companii cu mii de oameni, cu doar 20-30 de persoane ce reprezintă serviciile auxiliare și managementul. Pentru că principiile de funcționare ale acestor organizații se aseamănă foarte mult cu modul de funcționare a organismelor vii. Ori, ca să închei această relativ lungă paranteză, tipul acesta de organizații este cam singurul capabil să supraviețuiască și ulterior să prospere în lumea în care trăim. 

Ideea este că, în astfel de vremuri în care realitatea se schimbă poate chiar dramatic, în unele cazuri de la o zi la alta, nu mai putem crede că „Șefu sau Șefii știu ei!”. Generația Z vine cu multă încredere, lor nu le este „teamă să ridice mâna în clasă”, cum ne era nouă. Există clar un plus de încredere și asertivitate, cred că și o cunoaștere și asumare mai fermă a drepturilor, inclusiv dreptul de exprimare a opiniei. Sunt foarte buni în a spune ce vor, doar că mai au de lucru în a identifica și articula ce oferă. 

Ce le puteți reproșa?
Cred că mai este de lucru la acceptarea faptului că fiecare drept vine și cu niște responsabilități. Observ acest sentiment „Mi se cuvine”, care apare și din faptul că există inclusiv în curentele de parenting credințe precum „Copiilor nu trebuie să li se spună că au greșit ș.a.m.d.” În viață lucrurile nu stau chiar așa.
Constant, chiar și în cazul copiilor mei (zâmbește), că dacă ai dreptul la opinie, înseamnă că „opinia mea este adevărul”. Trăim într-o lume în care social media explodează de opinii. Să forțez puțin exemplul, eu pot spune că 1 plus 1 egal cu 3, e dreptul meu, dar asta nu schimbă realitatea că 1 plus 1 nu este egal cu 3, și este responsabilitatea mea să aflu cât face de fapt.
Cred că este prea devreme să se pronunțe cineva dacă aceste noi generații sunt mai bune sau mai rele. Așa cum fiecare dintre noi, când eram de vârsta lor, am dat cu capul, am învățat, am încercat, în unele cazuri am reușit, în altele am eșuat – așa va fi și cu ei.

„Nativii digitali”, prima generație care a crescut încă de la vârste foarte fragede cu acces nelimitat la Internet și tehnologie digitală portabilă. Cum vor modela ei leadership-ul?
Din nou, dacă e să ne întoarcem la ce reprezintă de fapt o organizație, indiferent de mărimea ei, teoretic ea este un grup mai mare sau mai mic de oameni aduși împreună de câteva elemente comune, sau așa ar trebui să fie. Fie că rezonez cu valorile ei, cu industria în care activează, organizația îmi oferă diferite modalități de dezvoltare și contribuție. Și, foarte important, o organizație funcțională trebuie să îmi ofere și posiblitatea de conectare umană.
Elementul conexiunii umane nemediate este foarte important. Există măsurători realizate de către firma Gallup, care evaluează nivelul de angajament al angajaților; printre parametri se află și nivelul de conexiune și inclusiv dacă angajații au măcar un prieten la birou. Pentru că, altfel, dacă eu nu am nicio conexiune dincolo decât cea materială, în esență sunt un mercenar. Unde se dă mai mult, acolo mă duc. Ceea ce vreau să spun este că da, poate să îmi aducă mai mulți bani, dar nu și împlinire.
Acum traversăm o perioadă de tranziție, de  explorare, despre cum va fi de acum înainte. Pentru unii dintre cei care își negociază contracte în prezent, cea mai importantă clauză este cea de a lucra de acasă. 
Din nou, este important pentru cele două părți, angajator și angajat, să își clarifice ceea ce-și dorește fiecare. Din punctul meu de vedere, angajatul poate să își dorească orice, din perspectiva organizației este foarte important să își clarifice ce tip de oameni vrea să atragă. De exemplu, dacă eu-organizație vreau să atrag mijloace de producție, atunci nu mă interesează deloc nivelul de implicare și de conectare al angajaților mei cu menirea organizației, și pot da curs acestei cereri. Dacă pentru mine este important să mențin cu adevărat spiritul organizației, respectiv să fim un grup mai mare sau mai mic de oameni inspirați de aceleași valori, care tragem în aceeași direcție, atunci trebuie găsite modalități, din nou, prin discuții și consens, în care să existe și astfel de oportunități de conectare și prezență fizică.
Dar nu m-ar mira ca, în timp, dintre cei mai tineri care acum spun că vor să lucreze doar de acasă, să trăiască un moment în care să își dorească mai mult. Dacă ne cunoaștem, am băut o cafea împreună, am mai stat de vorbă, suntem mult mai deschiși unii față de alții să fim mai înțelegători, să ne într-ajutorăm.

Cristina Patroescu, Recruitment HUB Manager, Adecco Romania

Cum resimți metamorfoza noii generații de manageri?
Patru grupe distincte de manageri guvernează piața muncii: Baby Boomers (1945-1964), Generaţia X (1965 – 1980), Generaţia Y (Millennials), din care fac parte cei născuţi după 1980 şi Generaţia Z (1995-2010). Generația Z este destul de puțin reprezentată în management și se regăsește cu preponderență în start-up-uri de tehnologie. În ceea ce privește stilul de management, există o diferență semnificativă între Baby Boomers și Millennials, și anume aceea că Baby Boomers au un comportament preferențial către respectarea structurii ierarhice în ceea ce privește luarea deciziilor, pe când liderii generației Millennials sunt mult mai incisivi și dispuși să depășească limitele ierarhiei în atingerea obiectivelor și luarea deciziilor. Sunt foarte orientați către echipă și au o înclinație naturală spre a construi relații. Coeficientul lor de inteligență emoțională este ridicat, sunt foarte orientați către rezultate obținute într-un demers constructiv și benefic echipelor, și mai mult, este o generație de lideri curajoși și dispuși să își asume riscuri. 

Ce tip de manager se caută în prezent, căror nevoi trebuie el să răspundă, dar și căror condiții de lucru?

Fiecare generație dezvoltă propriul stil de leadership, creat pe anumite fundamente comune ale generațiilor precedente. Managerul prezentului este carismatic, are un stil de leadership participativ și un grad de inteligență emoțională ridicat, știe să delege, este orientat atât către atingerea obiectivelor de business cât și către echipă, este creativ și dispus să își asume riscuri și să „challenge-uiască” status quo-ul. În ceea ce privește mediul de lucru, liderii generației Millennials sunt destul de flexibili și ușor adaptabili. Cu toate acestea, ei caută diversitatea și apreciază un mediu de lucru care să le permită un melanj natural între viața profesională și viața personală. Nu apreciază micro-managementul și funcționează în parametrii optimi atunci când au libertate deplină de acțiune și decizie. 

Care sunt cele mai mari provocări pe care le întâmpini în 2022 atunci când începi procese de recrutare?

Pandemia a adus cu sine o serie de provocări, care s-au transformat în caracteristici constante ale pieței de recrutare. Valorile umane, felul în care oamenii se raportează în general la perspectiva viitorului, și felul în care ei iau deciziile s-a modificat substanțial. La baza acestor schimbări stă nevoia de securitate și o frică născută din instabilitatea vieții în general, care s-a infiltrat în subconștientul colectiv. Pentru a atrage un manager excepțional, nu este suficient să ai un brand de angajator puternic sau să oferi un pachet salarial competitiv. Este necesar să creezi acest sentiment de siguranță și să faci legătura între valorile personale și valorile de organizație. 

În comparație cu generațiile trecute, cum funcționează managerii din prezent în raport cu procesul digitalizării, „online meetings”, „remote workers”?

Este mult mai provocator să creezi un sentiment de coeziune al echipei și de apartenență la grup în mediul virtual decât în mediul fizic. Totul se schimbă, de la engagement la tipul de interacțiune și responsabilitatea în comunicare. Managementul virtual poate fi extrem de creativ, dar necesită exercițiu și o înclinație către digitalizare. Poate fi un „salvator al timpului”, însă poate deveni și superficial. Personal, prefer o combinație între mediul virtual și mediul fizic. 

Cum crezi că vor modela „nativii digitali” ei viitorul?

Liderii Generației Z se așteaptă la un mediu de lucru inovator din perspectiva tehnologiei. Dacă nu vor găsi acest lucru, vor avea tendința să automatizeze constant task-urile manuale și să digitalizeze procesele. Au un stil de management consultativ și sunt foarte orientați către echipă. Pentru ei, diversitatea și incluziunea la locul de muncă sunt valori organizaționale importante. Stilul lor de comunicare este direct și transparent, sunt flexibili și caută libertatea de a-și cultiva pasiunile. 

Andra Ghinea, designer, owner GNA

Care crezi că sunt cele mai mari atuuri ale faptului că nu ești numai un manager, ci un manager millenial?

În primul an de facultate în București am simțit presiunea de a-mi găsi rostul în viață, nu știam exact încotro să o apuc, tocmai de aceea am tras de mine să pot scoate prima colecție, deși nu știam exact care este stilul pe care vreau să îl abordez. A fost destul de dificil, ca în orice început, însă, cel mai mare atuu ca creator, dar și manager, a fost acela de a avea acces la aplicații, unde puteam relaționa cu clienții, de la plasarea comenzii până la livrarea produsului. 

Ce provocări ai întâmpinat, din această perspectivă?

Primele provocări au fost proiectele facultății – diferența dintre viziunea mea și a profesorului coordonator, probabil diferențele dintre generații.

Ce tip de lider ești?

Sunt umbra fiecărei creații, de la schițe, design până la produsul final. Îmi place să mențin o relație apropiată cu angajații, să fie o atmosferă destinsă în atelier, și totodată să îmi pot transpune viziunea în ochii lor.

Cum te raportezi la Generația Z, ce îți place și ce nu îți place la felul lor de a fi, de a face business?

Legat de această întrebare, cel mai bun exemplu este fratele meu. Comparativ cu vremurile copilăriei mele, tind să cred despre el că, având acces la Internet de la o vârstă fragedă, i-a fost mult mai ușor să asimileze și să se dezvolte. Mă gândesc la mine, la 16-17 ani, când încă mă consideram un copil, însă, privindu-l pe el, conștientizez că de la vârsta asta știe deja drumul pe care vrea să îl urmeze.

Text de Bianca Dragomir.

Articol publicat în revista A List Magazine (24).